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那天**親自帶到業務部，隆重介紹。
王經理站在前面，西裝熨得筆挺，簡歷投影在大屏幕上。
國外某知名大學管理學碩士，之前在國內知名大廠做過區域負責人。
**信心滿滿，說王經理的加入是公司業務部轉型升級的開始。
在他的帶領下，業務部一定能做大做強。
我當時坐在第三排，不以為意。
公司做的是傳統制造業的配套服務，客戶都是工廠老板，靠的是長期維護和信任積累。
大廠那套東西，能適用嗎？
事實證明我的擔心不是多余的。
王經理入職第一周，什么都沒問，先要了業務部過去三年的所有數據。
第二周，新的績效考核方案就下來了。
方案很厚，打印出來將近二十頁。
考核維度分了好幾大類，每一項下面又細分若干小項。
什么早會參與度、日報提交及時率、客戶拜訪打卡率、培訓**分數……
我翻完整本方案，發現了一個關鍵問題。
整個考核體系里，跟訂單合同相關的指標，權重只占了百分之十五。
也就是說，一個業務員能不能拿到績效工資，主要取決于早會到沒到、日報寫沒寫、拜訪時有沒有在指定地點打卡、培訓**及不及格。
至于簽沒簽單，影響不大。
我第一時間拿著方案去找老板。
“**，這個考核**有問題。”
“我們是業務部門，考核應該以結果為導向。”
“現在這套東西，跟訂單完全脫鉤。”
“我們出差跑客戶，有時候在高速上趕不回來參加早會，有時候跟客戶應酬到半夜來不及寫日報，按這個方案全都要扣分。”
“而且打卡這個東西，很多工廠在工業園區，信號都不好，怎么打？”
**聽完，沒有馬上說話。
拿起桌上的保溫杯喝了口水，然后才緩緩開口：“陳然，你是老員工，你的心情我理解。”
“但時代在變，公司必須跟著改變。”
我反駁：“可是這套**明顯不適合我們……”
“王經理是大廠出來的。”**打斷我，“他經歷過正規化的管理體系，他的**怎么可能有問題？”
“你做了七年業務，靠的是經驗和人