，最終ROI是多少？”
我直接報了數字。
“品牌投放那條線，我們測算周期是十四個月，最終跑出來一比三點七。”
他看著我。
“有沒有可能更快。”
“有，”我說，“前提是預算集中，不分散。你們現在幾個品牌是分開做投放的，我看過公開數據，各自在打，互相沒有協同，浪費了至少百分之三十的效率。”
會議室里安靜了一秒。
HR往后靠了靠。
沈則衍沒動，但他的眼神變了一點。
“你看過我們的數據。”
“公開的。”
“你是來面試的，”他說，“不是來做審計的。”
我沒有道歉。
“您問能不能更快，我給您答案，答案需要依據。”
他停了三秒。
“第二輪，后天，還是這個時間。”
他站起來，拿著我的簡歷走了。
HR留下來跟我說后續流程，我聽完，道謝，出去了。
在電梯里，我把這場面試在腦子里過了一遍。
他走之前把我的簡歷帶走了。
這說明他要再看。
這是個好信號。

第二輪面試在沈則衍的辦公室里進行。
沒有HR，只有我們兩個人。
他辦公室很大，但東西不多，桌上只有一臺電腦和一個水杯。
他讓我坐，推過來一份文件。
“看一下，說說你的判斷。”
是一個消費品牌的全年運營數據，時間跨度三年，品類是個護。
我翻了大概八分鐘。
“這個品牌在第二年做了錯誤的渠道決策，”我說，“把重心壓在商超，但目標客群已經向線上遷移，錯過了一年半的窗口期，第三年的數據跌幅是這個決策的后果。”
“如果是你來操盤，第二年怎么做。”
“不會壓商超，”我說，“那個節點應該做渠道分層，線上做品牌聲量，私域做留存轉化，商超縮減到只維持基礎陳列，不投費用。”
“有沒有更激進的方案。”
“有，但激進方案有前提——品牌有足夠的現金流撐過前兩個季度的陣痛期，如果現金流緊，激進方案會壓垮自己。”
他把那份文件抽回去。
“我們旗下有一個品牌，情況和這個接近，”他說，“比你看到的這份稍微難看一點。”
我沒有說話，等他說下去。
“你愿不愿意接。”
“我需要看真